"Waar Human Resource Development jaren gelden maar een schaars gebruikte term binnen organisatieland was, zijn de learning- & development professionals, corporate academies, loopbaan- en talentcoaches en werkgelukdeskundigen niet meer weg te denken in organisaties van vandaag. Niet dat er zoveel veranderd is in de manier waarop we leren en ontwikkelen in organisatieperspectief benaderen hoor: what’s in a name? De afgelopen decennia lijken we en masse op zoek naar de heilige graal waar het gaat om bijblijven in een alsmaar veranderende omgeving en omgaan met een alsmaar complexer wordend krachtenveld. We moeten aan de avondstudie, omscholen, bijscholen, leven lang leren of nee: ontwikkelen! Hoewel dat ‘leven lang’ voor sommigen toch wel erg definitief klinkt, dienen we in ieder geval te investeren in human capital en dan in het bijzonder op het flexibele vermogen ervan. Want ook voorbij de hype zit van multinational, tot éénpitter een diepere behoefte meer agile te worden. Tenminste, als we voldoende geschoold personeel kunnen vinden binnen de bedrijfstak waarin we actief zijn. Of maakt die krappe arbeidsmarkt de behoefte aan scholing alleen maar groter? Afijn, leren en ontwikkelen zijn hot. (...)
​
Leven Lang Ontwikkelen heeft wellicht veel minder te maken met het aantal cursussen, trainingen en opleidingen dat je doorloop en het aantal diploma’s en certificaten die je haalt, en meer met de mate waarin jij als medewerker in staat wordt gesteld en jezelf in staat stelt continue bij te blijven in wat het (werkende) leven van je vraagt. In brede zin. Als dit het geval is, ligt de eerste verantwoordelijkheid weliswaar bij het individu, maar zou de organisatie de ideale learning community kunnen zijn waar binnen een dynamische, innovatieve leercultuur volop ruimte is voor persoonlijke en collectieve ontwikkeling. En waarom ook niet, de werkplek is immers voor velen dé sociale omgeving waarbinnen we zingeving hopen te vinden, bij kunnen dragen aan een groter geheel, sociale verbondenheid voelen en ons competenties optimaal worden ingezet. Althans, in een ideale wereld. Het whitepaper dat ik onlangs schreef is een betoog om inkleuring te geven aan die ideale wereld door leren onderdeel van het primaire proces te maken binnen organisaties: van lesbankleren, naar werkplekleren. Hierin kunnen onderwijsinstellingen een faciliterende rol spelen, maar ook zij dienen zich bewust te worden dat leren en ontwikkelen niet een lineair proces is en het thema meer integraal aan te pakken, samen met het werkveld. Leren en ontwikkelen als onderdeel van het DNA van je organisatie om meer wendbaar te worden in die alsmaar veranderende omgeving waarin thema’s als automatisering, flexibilisering, financiële crises, digitalisering, politieke instabiliteit, robotisering geen ontwikkelingen zijn die ‘wel weer overwaaien’ 4. maar structureel complexe transities teweegbrengen die elkaar veelal direct en indirect beïnvloeden. Welkom in de wereld waarin verandering dagelijkse realiteit is geworden en stabiliteit eerder een onrealistisch verlangen lijkt dan een realistische ambitie."
  
Passage uit 'Zo maken slimme organisaties leren onderdeel van het primaire proces; succesfactoren voor een leercultuur, L.J. van Egmond (2019).

DOWNLOAD HIER HET VOLLEDIGE WHITEPAPER

In onze rol als medewerker, manager, ondernemer, student of docent krijgen we onherroepelijk te maken met allerlei groepen en organisaties. Toch lijken we keer op keer maar moeilijk te begrijpen en te kunnen rechtvaardigen wat er op de werkvloer gebeurd. We ervaren te veel ‘bureaucratie’, ‘politiek’ of simpelweg ‘irrationaliteit’. Degenen in een rol die hen autoriteit geeft, frustreren ons doorgaans of handelen voor ons onbegrijpelijk. Vooral onze direct leidinggevenden. Diegenen die wij als leiders binnen de organisatie beschouwen, blijven hangen in abstractheden en stellen ons doorgaans teleur. Zodra we in een discussie of onderhandeling terecht komen, kunnen we ons maar met pijn en moeite verplaatsen in het ‘stiekem belachelijke’ standpunt van de ander. En het liefst zeggen we dat niet direct tegen de betrokkene(n), maar gebruiken de wandelgangen als begripvolle toehoorder. Zodra we andere organisaties bekijken, vinden we het onbegrijpelijk hoe ‘best slimme mensen, zulke domme dingen kunnen doen’. We erkennen cultuurverschillen op etnisch en nationaal niveau, maar blijven puzzelen op groeps-, organisatie-, en werk gerelateerd niveau.

De managers onder ons ondervinden een onredelijke hoeveelheid weerstand tegen verandering onder medewerkers, zodra we houding of gedrag proberen te veranderen. We komen afdelingen en teams tegen die er een sport van hebben gemaakt ruzie met elkaar te maken en dat lijken te plaatsen boven getting the job done. We komen bijna dagelijks communicatie issues en onbegrip tussen medewerkers tegen, die we onder weldenkende mensen eigenlijk niet voor mogelijk hadden gehouden. We leggen tot in detail uit waarom iets anders zou moeten en ondertussen doet iedereen gewoon wat hij of zij al deed, alsof ze ons niet eens gehoord hebben. De docenten onder ons ervaren soms het mysterie van de ene klas die totaal anders reageert op een zelfde situatie dan een andere. Dezelfde docent, hetzelfde lesmateriaal, dezelfde context… en toch een totaal ander resultaat!
Het concept ‘cultuur’ stelt ons in staat de hierboven beschreven fenomenen te verklaren en normaliseren. Als we de dynamiek van cultuur écht doorgronden, zullen we ons minder irriteren en onrustig worden als we onverwacht ogenschijnlijk irrationeel gedrag tegenkomen in organisaties. Daarnaast hebben we meer begrip voor de reden waarom mensen, groepen en organisaties zo verschillend zijn én waarom het zo verschrikkelijk moeilijk is duurzaam te veranderen. Nog belangrijker, we zullen meer inzicht krijgen in onszelf en ons gedrag, waardoor we beter weten wie we zijn. We zullen dan begrijpen dat onze persoonlijkheden en karakters een afspiegeling zijn van de groepen die ons gesocialiseerd hebben, de groepen met wie we ons identificeren en de groepen waar we zo graag bij (hadden) willen horen. Cultuur is niet alleen over om ons kuddedieren heen, het heeft ons voor een groot gedeelte gevormd tot wie we nu zijn.
​
Met enthousiasme en gezonde nieuwsgierigheid buig ik me dan ook de komende weken over de organisatiecultuur van een docententeam op Windesheim, om meer inzicht te krijgen in welke stappen op organisatie- en cultuurgebied ondernomen kunnen worden om optimaal bij te dragen aan duurzame onderwijsvernieuwing. No shit! Jouw tips en suggesties zijn meer dan welkom.

Bron: Schein, E.H.(2010). Organizational culture and leadership. San Francisco.

"Vertrouwen is een precaire kwestie en misschien wel de belangrijkste voorwaarden voor effectief leiderschap. Oud-politicus en schrijver Jan Terlouw wist het televisiepubliek in De Wereld Draait Door eind november 2016 te ontroeren met een emotioneel pleidooi voor een betere wereld. In een ruim acht minuten durend betoog pleitte hij voor meer vertrouwen. Als metafoor gebruikt hij de touwtjes die vroeger nog overal uit de brievenbussen hingen. Men vertrouwde elkaar. De regering had moreel gezag. “Dat vertrouwen is nu helemaal weg. Burgers vertrouwen elkaar niet meer, burgers vertrouwen de politiek niet meer en de politiek vertrouwt de burgers niet meer (Terugkijken: Jan Terlouw ontroert met indrukwekkend pleidooi, 2016). Naar verluid leverde het Terlouw het langste DWDD applaus ooit en een tsunami aan (sociale) media aandacht op. Een effect dat ongetwijfeld direct verband houdt met het ongeloof en de verwarring die de verkiezing van Donald Trump als nieuwe president van Verenigde Staten even ervoor bij veel mensen had opgeroepen. Een overwinning die met name tot stand lijkt te zijn gekomen door gebrek aan vertrouwen in het establishment. Twee termijnen Obama-regering hebben het tij van de neerwaartse economie niet significant weten te keren en dat heeft bij de Amerikaanse kiezer een deuk geslagen in het vertrouwen in de op het pluche zittende politici. Trump speelt daar met opportunistische verkiezingsretoriek handig op in en dat legt hem geen windeieren. Maar is het vertrouwen in Trump terecht? Kan hij waarmaken wat hij roept? En hoe betrouwbaar was hij eigenlijk in het verleden? ‘Make America great again’ luidt zijn motief naar eigen zeggen, ondertussen baart hij dagelijks opzien in de media, schitterde hij in zijn eigen realityshow en laat hij geen kans na overal zijn eigen naam in gouden letters op te zetten. “Dat wekt het beeld dat hij nogal graag in de schijnwerpers staat. En de race om het presidentschap is natuurlijk het ultieme podium. Zijn intenties lijken tot nu toe vooral zijn eigen belang te dienen, niet die van het volk” (Husmann, 2016). Ook de Brexit lijkt een duidelijk en onverwacht protest tegen de gevestigde orde. De Britse politiek is in een complete staat van chaos nadat 52% van de Britten aangegeven heeft de Europese Unie te willen verlaten. De Conservatieve Partij wordt verscheurd over de vraag wie premier David Cameron moet opvolgen, terwijl het schaduwkabinet van oppositiepartij Labour uit elkaar valt vanwege de groeiende onvrede over hun leider Jeremy Corbyn, vanwege de halfbakken steun die hij heeft gegeven aan EU-lidmaatschap. Corbyn geldt als een euroscepticus, maar zag zich als leider van de overwegend pro-Europese Labour-partij gedwongen een stem vóór te ‘blijven’ uitdragen. Prominente partijgenoten laten weten hierdoor geen vertrouwen meer te hebben in de leider. “Labour heeft behoefte aan sterke en effectief leiderschap en ik heb er geen vertrouwen in dat we met hem als leider verkiezingen kunnen winnen”, aldus partijprominent Hilary Benn (Schiffers, 2016). Het feit dat de term Brexit ook in ons land het meest getwitterde woord in 2016 was (Reinards, 2016), bewijst de breed gedragen verwondering over de kracht van het ontbreken van vertrouwen ten aanzien van leiderschap in Groot Brittannië. In ons land staat Geert Wilders’ Partij voor de Vrijheid in de peilingen op het moment van schrijven (december 2016) op 19 zetels. Hoewel peilingen getuige de laatste Amerikaanse presidentsverkiezingen minder dan ooit profetische waarde lijken te hebben, lijkt de populariteit van Wilders en zijn partij onverminderde te stijgen. Ook dit kan niet los gezien worden van het vertrouwen in het huidige politieke leiderschap. Volgens cultuurhistoricus René Cuperus heeft links progressief Nederland nog vier maanden om een list te bedenken. Een onmogelijke opgave volgens hem, door de “schreeuwende behoefte het establishment een boze middelvinger te tonen”. Hetzelfde geldt voor Frankrijk, Duitsland en wellicht ook Italië, waar 2017 best weleens een politiek kanteljaar zou kunnen worden (Obbema, 2016). In de internationale politiek lijkt er sprake te zijn van een ernstige vertrouwenscrisis ten aanzien van de gevestigde orde, die een dankbare prooi is voor populisten die ‘de stem van het volk’ spreken. De vraag in hoeverre er tevens sprake is van een leiderschapscrisis is uiterst relevant. Het lijkt er namelijk behoorlijk op dat we nogal dolende zijn in een steeds maar veranderende wereld, waarin we doorlopend opzoek zijn naar de juiste match tussen management- en leiderschapsstijl bij ‘leiders’ en behoeftes bij ‘volgers’."

Passage uit 'Leiders die aanzetten tot conflict winnen aan vertrouwen', L.J. van Egmond (2017).

DOWNLOAD HIER HET VOLLEDIGE ESSAY