Cultuur veranderen? Focus niet op weerstand, maar op energie!

Organisatiecultuur is eigenlijk niets anders dan de verzameling van diepgewortelde, zichzelf herhalende gedragingen, waarden, overtuigingen en mind-sets die bepalen ‘hoe we dingen hier doen’. Een organisatiecultuur is maar moeilijk te veranderen en daarom is het een stuk slimmer de reeds bestaande cultuur te gebruiken om gedragsverandering te stimuleren. Aanwijsbare ‘nieuwe’ resultaten als gevolg van ‘nieuw’ gedrag zijn een geweldige stimulans, waarmee de cultuur die je hebt stapje voor stapje kan veranderen in de cultuur die je graag zou willen hebben.
Diepgewortelde cultuurelementen zijn hardnekkig en veranderen veel minder snel dan de markt waarin organisaties zich bewegen. Tuurlijk, veel organisaties zijn toe aan een of andere cultuurverandering, maar als je hiermee op de vuist gaat of deze juist totaal negeert, dan loop je het risico collectieve houding en gedrag te verliezen waarmee de organisatie nou juist ooit zo groot is geworden. En belangrijker nog, waarmee het wederom succesvol zou kunnen zijn. Botsen strategie en organisatiecultuur momenteel in jouw organisatie, dan is het bovendien zeer aannemelijk dat die cultuur je iets probeert te vertellen over jouw eigen (filosofie ten aanzien van) leiderschap. Gelukkig maar dat er een effectieve en toegankelijke manier is om met cultuurverandering om te gaan. Hoe? Door allereerst te stoppen de cultuur de ‘schuld’ te geven en haar te zien voor wat ze is: een bron van verbondenheid, trots en motivatie. Leer mét haar te werken in plaats van haar tegen te werken. Bestrijd niet de weerstand, gebruik de aanwezige energie. Definieer de elementen van de organisatiecultuur die in lijn liggen met de beoogde strategie en ga op zoek naar die constructieve gedragingen die onderdeel zijn van de huidige cultuur, die actief ingezet kunnen worden om de cultuurverandering te realiseren.
Daadwerkelijke gedragsverandering is een enorme motivatie voor een verandering in houding, als  dit leidt tot betere reallife resultaten. Directe positieve ervaring zet de vastgeroeste overtuigingen binnen een cultuur onder druk. Als die positieve ervaring dan ook nog wordt gedeeld met een groep anderen, dan is het veel gemakkelijker een cultuur te veranderen dan vaak wordt verondersteld. De focus moet dus liggen op directe en merkbare gedragsverandering in plaats van op de gehele cultuur.  Breng in beeld welke waarden je zou willen ontwikkelen, de eenmalige acties dit zich met zich meebrengt en het herhaalgedrag dat hieruit voort zou moeten komen en begin bij het stimuleren van dat laatste. Herhaalgedrag heeft een enorme impact op cultuur omdat het zo besmettelijk is. Onbewust imiteren we wat anderen doen en voor je het weet verandert ‘onze’ cultuur stap voor stap. Zelfs een kleine gedragsverandering die wordt opgepikt door een ander, kan een enorme olievlekreactie teweegbrengen.
Een stappenplan voor effectieve cultuurverandering zou er als volgt uit kunnen zien:
​

1. Start pragmatisch; richt je niet op de gehele cultuur, maar op één enkele gedragsverandering;
2. Stimuleer het nieuwe gedrag formeel én informeel; beloon het herhaalgedrag formeel (feedback, beoordeling e.a.) en creëer een sfeer waarbinnen medewerkers meer open staan voor het onverwachte;
3. Vind rolmodellen voor het nieuwe gedrag; zoek ‘cultuurbouwers’ die het goede voorbeeld geven en anderen stimuleren hetzelfde te doen;
4. Breng huidige ‘cultuurdragers’ in stelling; dit zijn de medewerkers in een (formele) positie om anderen te stimuleren het gewenste gedrag te vertonen;
5. Maak gebruik van de bestaande cultuur; doe je uiterste best de meest essentiële elementen van de huidige cultuur te doorgronden en begrijpen, voordat je deze probeert te veranderen. Gebruik die elementen die je kunnen helpen richting de gewenste situatie;
6. Laat het meest essentiële gedrag zelf óók zien; wees een zichtbaar en consistent rolmodel van de gedragsverandering die je bij anderen wilt zien;
7. Definieer exacte welk gedrag je toejuicht; communiceer specifiek en in Jip en Janneke taal welk gedrag gewenst is.

Elke cultuur heeft elementen in zich die je helpen en die je belemmeren in het veranderen ervan. Hoe beter je deze elementen leert herkennen en benoemen, des te meer deze vaardigheid onderdeel wordt van jullie corporate identiteit. Op deze manier kan cultuur een krachtige supporter worden van de organisatiestrategie. Feit blijft dat het veranderen van fundamentele en vastgeroeste cultuurelementen geduld vergt, de markt verandert zo veel sneller. Maar er is dus hoop. Sommige elementen hebben een hoger adaptief vermogen dan andere, helemaal als je jouw cultuurbouwers, cultuurdragers en vernieuwers aanspoort gewoon nieuwe dingen te proberen en ‘nieuw’ gedrag te vertonen. Vermijd de valkuil tegelijk verandering te willen doorvoeren in gedrag, houding en het waardensysteem van de organisatie. Het is een stuk eenvoudiger anders te gaan denken door je anders te gedragen, dan je anders te gaan gedragen door anders te denken. Denk daar maar eens over na!

Bron: Kazenbach, J. Harshak, A. (2011). Stop blaming your culture. Strategy + Business, 62